（本文出自天下雜誌出版《平台經濟模式：從啟動、獲利到成長的全方位攻略》）
例如在實體世界，鄉村俱樂部這種尊榮會員制的組織會向所有會員收費。高會費加上需現有會員推薦才能加入的審查制度，可作為保障會員素質的策略，有些線上平台也使用這種模式，例如紐約市的富豪俱樂部平台Carbon NYC。2.對一邊收費，補貼另一邊。
有時，不是最佳的獲利策略，經過巧思創意也變得可行。
有很多種途徑可讓平台轉變到貨幣化模式，賺取一部分平台創造的價值。不過，轉變過程往往充滿困難，下述平台設計4個關鍵原則能成功幫平台過渡至貨幣化，亦即Meetup的共同創辦人海佛曼所謂：「從免費到收費」（from free to fee）。
4.一開始設計平台就將可能的貨幣化策略納入考量。
為了兌現承諾，Myspace經理人開始急躁地通過任何有人贊助的方案或服務 ，不管這些方案或服務有多麼無意義甚至討人厭。這是最終導致許多使用者捨棄Myspace，轉向Facebook的因素之一。
有些平台選擇補貼或獎勵明星級使用者，這群人有助於吸引大量其他使用者。
以往可免費取得的產品或服務，一旦告知使用者要改成付費，使用者自然會不滿，就像Meetu p的例子。
2.避免減少使用者已經習慣獲得的價值。
不過，秉持鼓勵正向互動、為所有參與者創造價值的目標，加上觀察成功平台企業的發展歷程，我們得出下 列4個洞見，說明何時某些定價選擇是合適的：
4.對部分使用者收取原價，補貼對價格敏感的使用者。
1990年代，丹佛市的房地產市場供給過多，屋主迫切想出租房產，房地產經紀人於是對屋主收仲介費，承租房客則免費；相反地，同一時期波士頓的房地產供給不足，導致想租屋者迫切尋找租屋，這種情況下，經紀人就對潛在承租房客收費，屋主則免費刊登招租廣告。
微軟在推出Xbox遊戲時也學到教訓，原本的策略是支付遊戲軟體開發商（生產者）一次性費用，使用者持續支付的使用費則進微軟口袋。但超級明星級遊戲開發商藝電拒絕接受這種合作條件，揚言要改為索尼開發遊戲。微軟最後屈服，同意提供藝電特別合作條件，但細節未對外揭露。
但Facebook的巨大網絡效應，使它得以安然渡過航道修正，換作力量沒那麼大的平台，很可能因此致命。
如果對進階的品質收費，就須確保能控制品質、保證品質。Uber收取檢查司機背景與其他措施的安全搭乘費就被批評攻擊，因為那些安全檢查做得偷工減料。
1.避免對以往能免費獲得的價值收費。
工商時報【Geoffrey Parker、 Marshall Van Alstyne、Sangeet Paul Choud ary】
3.從免費到收費，努力創造新的、額外的價值，讓收費合理。
由此可見，決定向誰收費需要周詳權衡，必須在獲利需求和收費必然導致的摩擦之間審慎評估，精確決定平台哪些面向可以承受多少摩擦，而不致嚴重削弱網絡效應。
決定向誰收費、不該向誰收費，對平台來說是相當複雜的決策，尤其對某類使用者作出的決策，會不知不覺影響其他類使用者。
電商平台阿里巴巴早期無法收取手續費，因為它的軟體粗糙，無法追蹤線上交易。創辦人暨執行長馬雲被迫改收會員費，是他原本傾向避免的方式，因為會員費容易形成進入摩擦，阿里巴巴克服這個問題的方法是提供可觀的佣金給業務員，說服其他人加入平台。
一旦消息傳開，說阿里巴巴的業務員賺到超過百萬人民幣佣金，業務員招攬會員的幹勁更高，儘管有會員費的進入摩擦。現在，阿里巴巴仍然不收手續費，平台的貨幣化是廣告，這家公司像Amazon和eBay一樣，是促成交易的平台，卻像Google一樣靠賣廣告獲利。
為創造與擴大網絡效應，平台創辦人一開始往往免費提供服務。為使用者創造價值，但不要求回報，這是吸引使用者和鼓勵參與的好方法，「使用者至上，賺錢其次」是常見口號，也曾聽到中國海爾集團負責平台策略的高階主管說：「絕對不要一開始就想錢。」
某些前景看好的平台忽略這個原則，太早急於貨幣化，導致失敗。衰敗的社交網站Myspace的前網路行銷副總Sean Percival回憶，梅鐸（Rupert Murdoch）的新聞集團（News Corporation）併購 後，Myspace承受巨大財務壓力造成嚴重後果。Percival說，梅鐸在某次獲利報告會議中向股票分析師承諾Myspace將會在那年創造10億美元營收，但當時Myspace的實際營收只有這數字的十分之一。Percival形容，梅鐸的承諾是「最後的棺材釘」。
1.對所有使用者收費。
從免費到收費的4個關鍵原則
找到4種收費對象
3.對多數使用者收取原價，補貼明星級使用者。
貨幣化是決定平台最終生存力的關鍵挑戰，平台經理人應該從第一天就開始思考可能的貨幣化策略，並在平台設計決策中盡可能保有更多的獲利選擇，本文提供4個收費選擇以及從免費到收費的4個關鍵原則。
並非所有平台都能像Meetup成功度過這種轉變陣痛期，有些平台因而結束，或是被迫徹底改變本質，Zvents就是一例。
有些平台會選擇對A類使用者收費，讓B類使用者免費參與平台，甚至給予補貼或獎勵。當A類使用者高度重視和B類使用者接觸的機會，這種收費模式就行得通，但B類使用者並無同樣的感覺。
Facebook原先為所有生產者提供的免費服務具有極大價值，當它決定為付費生產者提供更高級的內容時，就須回頭減少生產者原先可免費獲得的價值，此舉導致生產者和消費者諸多抱怨。
同理，Skillshare和IndieGoGo等線上平台，花很多心思招攬、經營知名教師和創作者，他們的明星級號召力有助於吸引其他生產者和大量好奇的消費者。
平台企業很 少像傳統線性生產型企業對所有使用者收費，多數情況下，對所有使用者收費將降低參與意願，削弱或摧毀網絡效應。不過在少數情況，對所有使用者收費其實會促進網絡效應。
在實體商業界，購物中心往往會對標靶百貨（Target）等知名大型零售業者提供租賃優惠，因為這類商店設點能保障消費人潮，商場其他的店家則支付原價租金，也獲得被名店吸引來的人潮。
例如，實體世界的酒吧和俱樂部常用這種策略，像是舉辦「女士之夜」，提供女性顧客免費或優惠的酒精飲料。許多約會網站也用類似策略，提供女性加入會員的誘因，吸引男性支付全額費用入會。
從啟動開始，平台就應該設計成能夠掌控可能財源的模式。貨幣化模式會直接影響平台的開放或封閉程度。
如果平台經理人希望採行收手續費的模式，就須確保平台 的設計能讓他們掌控交易過程；如果平台經理人希望採通路費的模式，平台就應該設計成能掌控使用者取得內容的過程，以及使用者的資料流。
跟某一類對價格特別敏感的使用者收費，較可能使這群人離開平台，因而摧毀網絡效應。因此，合理的做法可能是優惠或是補貼對價格敏感的使用者，向其他使用者收原價。但真實世界的經驗顯示，有時很難預測平台市場的哪一邊可能對價格較敏感。
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例如在實體世界，鄉村俱樂部這種尊榮會員制的組織會向所有會員收費。高會費加上需現有會員推薦才能加入的審查制度，可作為保障會員素質的策略，有些線上平台也使用這種模式，例如紐約市的富豪俱樂部平台Carbon NYC。2.對一邊收費，補貼另一邊。
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有很多種途徑可讓平台轉變到貨幣化模式，賺取一部分平台創造的價值。不過，轉變過程往往充滿困難，下述平台設計4個關鍵原則能成功幫平台過渡至貨幣化，亦即Meetup的共同創辦人海佛曼所謂：「從免費到收費」（from free to fee）。
4.一開始設計平台就將可能的貨幣化策略納入考量。
為了兌現承諾，Myspace經理人開始急躁地通過任何有人贊助的方案或服務 ，不管這些方案或服務有多麼無意義甚至討人厭。這是最終導致許多使用者捨棄Myspace，轉向Facebook的因素之一。
有些平台選擇補貼或獎勵明星級使用者，這群人有助於吸引大量其他使用者。
以往可免費取得的產品或服務，一旦告知使用者要改成付費，使用者自然會不滿，就像Meetu p的例子。
2.避免減少使用者已經習慣獲得的價值。
不過，秉持鼓勵正向互動、為所有參與者創造價值的目標，加上觀察成功平台企業的發展歷程，我們得出下 列4個洞見，說明何時某些定價選擇是合適的：
4.對部分使用者收取原價，補貼對價格敏感的使用者。
1990年代，丹佛市的房地產市場供給過多，屋主迫切想出租房產，房地產經紀人於是對屋主收仲介費，承租房客則免費；相反地，同一時期波士頓的房地產供給不足，導致想租屋者迫切尋找租屋，這種情況下，經紀人就對潛在承租房客收費，屋主則免費刊登招租廣告。
微軟在推出Xbox遊戲時也學到教訓，原本的策略是支付遊戲軟體開發商（生產者）一次性費用，使用者持續支付的使用費則進微軟口袋。但超級明星級遊戲開發商藝電拒絕接受這種合作條件，揚言要改為索尼開發遊戲。微軟最後屈服，同意提供藝電特別合作條件，但細節未對外揭露。
但Facebook的巨大網絡效應，使它得以安然渡過航道修正，換作力量沒那麼大的平台，很可能因此致命。
如果對進階的品質收費，就須確保能控制品質、保證品質。Uber收取檢查司機背景與其他措施的安全搭乘費就被批評攻擊，因為那些安全檢查做得偷工減料。
1.避免對以往能免費獲得的價值收費。
工商時報【Geoffrey Parker、 Marshall Van Alstyne、Sangeet Paul Choud ary】
3.從免費到收費，努力創造新的、額外的價值，讓收費合理。
由此可見，決定向誰收費需要周詳權衡，必須在獲利需求和收費必然導致的摩擦之間審慎評估，精確決定平台哪些面向可以承受多少摩擦，而不致嚴重削弱網絡效應。
決定向誰收費、不該向誰收費，對平台來說是相當複雜的決策，尤其對某類使用者作出的決策，會不知不覺影響其他類使用者。
電商平台阿里巴巴早期無法收取手續費，因為它的軟體粗糙，無法追蹤線上交易。創辦人暨執行長馬雲被迫改收會員費，是他原本傾向避免的方式，因為會員費容易形成進入摩擦，阿里巴巴克服這個問題的方法是提供可觀的佣金給業務員，說服其他人加入平台。
一旦消息傳開，說阿里巴巴的業務員賺到超過百萬人民幣佣金，業務員招攬會員的幹勁更高，儘管有會員費的進入摩擦。現在，阿里巴巴仍然不收手續費，平台的貨幣化是廣告，這家公司像Amazon和eBay一樣，是促成交易的平台，卻像Google一樣靠賣廣告獲利。
為創造與擴大網絡效應，平台創辦人一開始往往免費提供服務。為使用者創造價值，但不要求回報，這是吸引使用者和鼓勵參與的好方法，「使用者至上，賺錢其次」是常見口號，也曾聽到中國海爾集團負責平台策略的高階主管說：「絕對不要一開始就想錢。」
某些前景看好的平台忽略這個原則，太早急於貨幣化，導致失敗。衰敗的社交網站Myspace的前網路行銷副總Sean Percival回憶，梅鐸（Rupert Murdoch）的新聞集團（News Corporation）併購 後，Myspace承受巨大財務壓力造成嚴重後果。Percival說，梅鐸在某次獲利報告會議中向股票分析師承諾Myspace將會在那年創造10億美元營收，但當時Myspace的實際營收只有這數字的十分之一。Percival形容，梅鐸的承諾是「最後的棺材釘」。
1.對所有使用者收費。
從免費到收費的4個關鍵原則
找到4種收費對象
3.對多數使用者收取原價，補貼明星級使用者。
貨幣化是決定平台最終生存力的關鍵挑戰，平台經理人應該從第一天就開始思考可能的貨幣化策略，並在平台設計決策中盡可能保有更多的獲利選擇，本文提供4個收費選擇以及從免費到收費的4個關鍵原則。
並非所有平台都能像Meetup成功度過這種轉變陣痛期，有些平台因而結束，或是被迫徹底改變本質，Zvents就是一例。
有些平台會選擇對A類使用者收費，讓B類使用者免費參與平台，甚至給予補貼或獎勵。當A類使用者高度重視和B類使用者接觸的機會，這種收費模式就行得通，但B類使用者並無同樣的感覺。
Facebook原先為所有生產者提供的免費服務具有極大價值，當它決定為付費生產者提供更高級的內容時，就須回頭減少生產者原先可免費獲得的價值，此舉導致生產者和消費者諸多抱怨。
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